بنچ مارکتینگ و انواع مدل های آن

وضعیت اقتصادی در جهان امروز رقابت را به شدت افزایش داده است. امروز دیگر کمتر کسب و کاری را می توان دید که بدون رقیب باشد. این شرایط در فضای تجارت امروز ایجاب می کند که همواره فعالیت رقبا، محصولات و خدمات آنها و حتی نحوه عملکرد آنها در حوزه بازاریابی و تبلیغات و … را زیر نظر داشته باشیم. باید نقاط مثبت عملکرد رقبا را ثبت کرده و سعی کنیم از آنها در سازمان خود بهره گیری کنیم. از این رو می بایست با استفاده از یک فرآیند سیستمی بتوانیم نحوه عملکرد رقبایمان را در موضوعات مختلف مورد بررسی قرارداده و از نتایج حاصله بالاترین بهره برداری را داشته باشیم.

واژه Benchmarking از دو واژه Bench به معنای نیمکت و Mark به معنای نشانه گذاری تشکیل شده است. این واژه اولین بار توسط کلابر (Clobbers) یک تولید کننده کفش در ادبیات مطرح شد. این تولید کننده کفش، پاهای زنان و مردان را بر روی یک نیمکت قرار می داد و با علامت گذاری پاها اندازه و مدل آن را برای ساخت کفش های اختصاصی تعیین می کرد.

در حال حاضر واژه Benchmark در حوزه های مدیریت و یا مدیریت استراتژیک مطرح می شود و به فرآیندی برای مقایسه یک سازمان با سازمان های برتر در همان حوزه فعالیت و یا در حوزه های دیگر فعالیت اطلاق می شود.

در فرآیند Benchmarking ابتدا می بایست شرکتهای برتر در حوزه فعالیتی مورد نظر بر اساس یکسری معیارهای از پیش تعیین شده و شاخصه هایی که باید مورد مقایسه قرار بگیرند، مشخص شوند – البته سازمان های برتر ممکن است در صنعت دیگری فعالیت داشته باشند ولی شاخصه های مقایسه ای بگونه ای است که از شرکت های فعال در صنایع دیگر نیز می شوداستفاده نمود – سپس فرآیند بررسی آغاز شده، و تا افزایش عملکرد سازمان در جنبه های مختلف مورد نظر بطور مادام ادامه دار خواهد بود. فراموش نباید کرد که Benchmarking یک تک فعالیت نیست بلکه فرآیندی مستمر و ادامه دار است که به بهبود مستمر یک سازمان همواره کمک می کند.

مدل های مختلف الگوبرداری
مدل های مختلفی را می توان برای الگوبرداری درنظر گرفت. دو مدل متمایزتر الگوبرداری الگوبرداری برمبنای مقایسه «چه چیزهایی» و الگوبرداری برمبنای مقایسه «چه کسانی» هستند. حال به توضیح هریک از موارد ذکر شده می پردازیم.
الف - الگوبرداری برمبنای اینکه چه چیزهایی باهم مقایسه شوند: این مدل با عنوان «چه چیزهایی با هم مقایسه شوند» شامل انواع ذیل است:
مقایسه براساس عملکرد: در این نوع از الگوبرداری سازمانها و صنایع معیارهای عملکرد را با هم مقایسه می کنند. به عنوان مثال یک سازمان در زمینه معیارهای مالی معیارهای عملیاتی و... خود را با سازمان پیشرو مقایسه می کند.
مقایسه براساس فرایندهای کاری: در این مدل روشها و فرایندهای کاری سازمانها با هم مقایسه می شوند. به عنوان مثال یک سازمان فرایندهای لازم برای تولید یک محصول خاص را با فرایندهای سازمان پیشرو مقایسه می کند.
مقایسه راهبردی: در این مدل استراتژی سازمانها با هم مقایسه می شوند. به عنوان مثال استراتژی فروش سازمانها استراتژی خرید سازمانها استراتژی تولید و... با یکدیگر مقایسه شده و بهترین سازمان ازنظر اتخاذ استراتژی مربوطه موردمقایسه قرار می گیرد.
ب - الگوبرداری برمبنای اینکه چه کسانی با هم مقایسه شوند: این مدل با عنوان «چه کسانی با هم مقایسه شوند» شامل موارد ذیل است:
الگوبرداری داخلی: کاربرد این مدل از الگوبرداری معمولاً در شرکتها وسازمانهای بزرگ است. از آنجا که یک سازمان بزرگ از زیرمجموعه های زیادی تشکیل شده است در این حالت یک بخش یا یک صنعت با بخش یا صنعت دیگر از زیرمجموعه اصلی یا مادر مقایسه می شود و به واقع مقایسه داخلی بین بخشهـــای مختلف یک سازمان بزرگ انجام می پذیرد. به عنوان مثال می توان به شعبه های مختلف آی. بی. ام در کشورهـــای مختلف شعبه های مک دونالد و... اشاره کرد.
الگوبرداری رقابتی: در این حالت محصولات مشابـــه از دو شرکت رقیب موردمقایسه قرار می گیرند. الگوبرداری رقابتی به واقع تعمیم تجزیه وتحلیل رقیب و بخشی از فعالیتهای تجزیه و تحلیل رقیب به شمار می رود. در این حالت به جای تمرکز روی عملکرد متوسط صنعت خود روی بهترین رقیب تمرکز کرده واو به عنوان بهترین الگو درنظر گرفته می شود.
الگوبرداری کارکردی: در این حالت بحث روی مقایسه کارکردهای مختلف است. به عنوان مثال فعالیت توزیع یک شرکت با فعالیت توزیع شرکت دیگر مقایسه می شود. در این حالت الزامی وجود ندارد که تولیدات دو شرکت حتماً یکسان باشد.
الگوبرداری ژنریک: در این حالت حدومرزی برای الگوبرداری وجود ندارد. الگوبرداری ژنریک یک حالت ساختگی و تصنعی است. در اینجا با ساخت یک مدل فرضی بهترین الگوبرداری صورت می گیرد و تمرکز بر روی فرایندهای کاری ممتاز و عالی است. این نوع الگوگیری بسیار موثر ولی درعین حال مشکل است.

رابرت کمپ (که اولین کتاب benchmarking در سال 1989 را نوشته است) فرآیند Benchmarking را در 12 مرحله به شرح زیر تعریف می کند:

انتخاب موضوع برای مقایسه
تعریف فرآیند ارزیابی
شناسایی رقبا
شناسایی منابع اطلاعاتی
جمع آوری اطلاعات
تعیین دقیق فاصله های یافت شده در فرآیند مقایسه
تعیین تفاوت های فرآیند
هدف گذاری برای رسیدن به راندمان مورد نظر در آینده
برقراری ارتباط با سازمان های بیرونی
تنظیم دقیق هدف
انجام فعالیت Benchmark
بازنگری در کل فرآیند

آنچه که بطور خلاصه می توان راجع به فعالیت Benchmarking به زبان ساده گفت این است که:

Benchmarking فرآیندی است که برای تشخیص و تطابق محصولات و خدمات، اقدامات و فرآیندهای سازمان های برجسته با سازمان خود برای افزایش و بهبود عملکرد سازمانمان بکار می رود و هرگز فراموش نکنیم که Benchmarking یک فعالیت مستمر و ادامه دار است.

تعریف بهینه کاوی

در شرایط رقابتی امروز، کیفیت و بهره وری دو عامل مهم و اساسی در بقای مؤسسات و تولیدکنندگان می باشد و بهبود مستمر ابزاری مطمئن جهت تداوم حضور در این بازار می باشد. یکی از روش هایی که موجب پیشرفت سازمان ها در این عرصه رقابتی می گردد، الگوبرداری از بهترین هاست. فرآیند الگوبرداری با شناخت سازمان یا سازمان هایی که در نوع خود بهترین هستند، تکنیک هایی را معرفی می کند که بدان وسیله بتوان شکاف موجود بین سازمان خودی تا سازمان پیشرو را به حداقل رساند. این ابزار امروزه بهینه کاوی نامیده می شود.

بهینه کاوی (Benchmarking) از دو کلمه انگلیسی Bench (نیمکت) و Mark (علامت گذاری) تشکیل شده است و یکی از ده ابزار مدیریت کیفیت جامع (TQM) جهت ارتقاء عملکرد سازمان می باشد. در مورد منشاء این کلمه نظریه های مختلفی وجود دارد که سه دسته از آنها در ذیل آمده است:

1. یکی از نظریه ها مدعی است که این کلمه از نقشه برداری جغرافیایی نشأت گرفته است، به طوری که یک بهینه کاوی، نقطه مرجع پستی و بلندی در زمین است و موقعیت سایر نقاط با مراجعه و مقایسه با این نقطه به دست می آید.

2. نظریه دیگری می گوید که این کلمه از فروش پارچه آمده است، یک خط کش در پیشخوان مغازه برای اندازه گیری پارچه قرار داده می شود. به این ترتیب فروشنده با این بهینه کاوی مقدار پارچه را اندازه می گیرد.

3. نظریه سوم ادعا می کند که بهینه کاوی از رقابت های ماهیگیری آمده است. در این روش اندازه ماهی از قرار دادن آن روی یک نیمکت و اندازه گیری طول آن بوسیله علامت گذاری با یک چاقو بر روی نیمکت تعیین می شود.

تعاریف گوناگونی از بهینه کاوی ارائه شده است که یکی از تعاریف مناسب از APQC می باشد و به صورت ذیل است:

” رفتار متواضعانه برای پذیرش برتری دیگران در یک موضوع خاص و نیز رفتار عاقلانه برای رقابت و برتری جستن بر آنها در همان موضوع.“

بهینه کاوی ابزاری برای اصلاح و بهبود می باشد. این جمله دو شرط مهم را می رساند. اول آنکه همه جنبه های سازمان و تشکیلات را دربرمی گیرد و نمی تواند همه مسائل را حل کند ولی برای سازمان ها و تشکیلات پایدار مناسب خواهد بود.

دوم آنکه بهینه کاوی برای بهبود است. عده ای به بهینه کاوی فقط به عنوان ابزاری برای ارزیابی عملکرد خودی در ارتباط با دیگران می نگرند. این فقط قسمتی از آن می باشد. اگر مفهوم اصلاح و بهبود به عنوان هدف مرکزی در نظر گرفته نشود، این ابزار تقریباً بدون استفاده خواهد بود.

بسیاری از افراد بهینه کاوی را فقط روشی برای مقایسه ارقام کلیدی مثل وجوه مالی، مالیات و دارایی و به منظور رتبه بندی یک شرکت در مقابل رقبا و یا یک استاندارد صنعت می دانند که این دیدگاه محدودکننده مربوط به گذشته می باشد اما امروزه یک ابزار بسیار قدرتمند و متفاوت با قبل می باشد.

تاریخچه بهینه کاوی

شاید بتوان گفت نخستین بار ژاپنی­ها پس از جنگ جهانی دوم این تکنیک را در مقیاس وسیع و سازماندهی شده از طریق بازدید از صدها شرکت و کارخانه در سراسر جهان (به خصوص ایالات متحده آمریکا و اروپا) و الگوبرداری ازآنها آغاز نمودند. اما پیدایش بنچ مارکینگ به شکل امروزی آن به سال 1979 باز می­گردد، زمانی­که شرکت زیراکس(Xerox) آمریکا به سبب کاهش سهم خود از بازار و عرضه محصولات برابر با قیمت ارزانتر توسط رقبای ژاپنی مجبور به یافتن مشکل و برطرف نمودن آن شد که به صورت رسمی توسط Rank Xerox به ثبت رسید.

انواع بهینه کاوی

باید توجه داشت که مدل­ها و فرآیندهای مختلفی برای بهینه کاوی وجود دارد که حاصل توسعه و ترفی همان مدل اولیه می­باشد. تعدادی از این مدل­ها عبارتند از:

” مدل IBM- Coopers & Lybrand- Mckingscy- Gregory H.Watson - GM- Westinghouse و...“

در ادامه یکی از عمومی­ترین مدل آن را بررسی می­کنیم.

بهینه کاوی را می­توان بر مبنای آنچه که مقایسه می­شود (زمینه) و آن چیزی که در قبال آن مقایسه صورت می­گیرد (حوزه) تعریف نمود. زمینه­هایی که می­توان بنچ مارک کرد، 6 مورد می­باشد:

1. بنچ مارک فرآیند(Process Benchmarking): تمرکز اولیه بر روی مشاهده و بررسی فرآیند تجاری با هدف تعیین و مشاهده بهترین تجارب در یک یا چند زمینه می­باشد. در این نوع بنچ مارک، آنالیز و تحلیل فعالیت­ها زمانی انجام می­گیرد که موضوع بنچ مارک، هزینه و اثربخشی باشد. به خصوص زمانی که فعالیت­های ستادی سازمان، برون سپاری شده باشند بیشتر اهمیت پیدا می­کند.

2. بنچ مارک مالی(Financial Benchmarking): انجام تحلیل مالی و مقایسه نتایج آن در تلاش صورت گرفته برای ارزیابی کلی رقابت­پذیری سازمان خودی می­باشد.

3. بنچ مارک عملکرد(Performance Benchmarking): مقایسه­ای از اندازه­گیری­های عملکردی(اغلب مالی و عملیاتی) به منظور مشخص کردن اینکه شرکت خودی در مقایسه با سایر شرکت­ها تا چه حد خوب عمل کند، می­باشد.

4. بنچ مارک محصول(Product Benchmarking): در فرآیند طراحی محصول جدید یا ارتقاء محصول فعلی به کار می­رود. این فرآیند می­تواند در برخی اوقات شامل مهندسی معکوس بر روی محصولات رقیب برای پی بردن به نقاط قوت و ضعف آنها باشد.

5. بنچ مارک استراتژیک(Strategic Benchmarking): مقایسه انتخاب­ها و تمایلات شرکت­های دیگر به منظور جمع­ آوری اطلاعات جهت بهبود برنامه­ ریزی و موقعیت­ یابی استراتژیک شرکت خودی است.

6. بنچ مارک وظیفه­ای(Functional Benchmarking): سازمان بنچ مارک خود را بر روی وظیفه­ای واحد جهت بهبود عملیات آن وظیفه بخصوص متمرکز می کند. وظایف ترکیبی از قبیل: منابع انسانی، حسابداری، تکنولوژی ارتباطات و اطلاعات، شرایط متفاوتی را در مقایسه مستقیم هزینه و اثربخشی دارند و ممکن است به تفکیک فرآیندها برای رسیدن به یک مقایسه قابل اطمینان نیاز باشد.

اما حوزه­های بنچ مارک به 4 دسته تقسیم می­شوند:

1. بنچ مارک داخلی(یک شروع ملایم): مقایسه بین قسمت­ها، واحدها و شرکت­های تابعه درون همان شرکت یا سازمان می­باشد. این نوع بنچ مارک داخلی می­باشد که اغلب تعریف کردن فرآیندها قابل مقایسه ساده بوده و داده­ها و اطلاعات به سادگی و اغلب به فرم استاندارد به دست می­آیند.

2. بنچ مارک رقابتی(یک مقایسه حساس): یک مقایسه مستقیم از عملکرد یا نتایج خودی در مقابل بهترین رقبای واقعی است، رقیبی که همان محصول یا خدمت را تولید و ارائه می­دهد. این نوع بنچ مارک یک بررسی از تجزیه و تحلیل رقیب است. به نحوی که به جای تمرکز روی مقدار متوسط صنعت، تمرکز روی بهترین رقبا باشد.

3. بهینه کاوی کارکردی(برای یادگیری از نزدیک­ترین مورد): مقایسه فرآیندها یا کارکردها یا شرکت­های غیررقیب در همان صنعت یا زمینه تکنولوژیکی می­باشد. در این نوع از بنچ مارک، شرکای بهینه کاوی می­توانند مشتری­ها، تأمین­کنندگان و یا دیگر شرکت­های داخل همان صنعت یا زمینه تکنولوژیک باشند.

4. بهینه کاوی ژنریک(تمرینی از خلاقیت): مقایسه فرآیندهای خودی با بهترین فرآیند نزدیک به آن با صرف نظر از نوع صنعت می­باشد. یافتن شرکت­هایی که در صنایع غیرمرتبط، فرآیندهای مشابه با فرآیندهای شرکت خودی دارند معمولاً نیازمند خلاقیت می­باشد. همان امر در مورد انتقال اطلاعات از یک صنعت به صنایع دیگر نیز صادق است. توان تعیین تکنولوژی­ها جدید و تجاری که ما را برای عبور از موانع، هدایت خواهند کرد مهمترین موضوع در بهینه کاوی ژنریک می­ باشد.

چرا باید بنچ مارک کنیم؟
دلایل بسیاری برای انجام بنچ مارکینگ وجود دارد. زمانی، به دنبال بهترین هستید، گاهی نیازمند شناخت تغییر و تحولات محیط پیرامون هستید تا با استفاده از ابزار و امکانات، اهداف خود را با تغییرات جامعه همسو سازید. با استفاده از بنچ مارکینگ می‌توانید عملکرد سازمان خود را بهبود بخشید. برخی از دلایلی که سازمان‌ها به بنچ مارکینگ رو می‌آورند، عبارتند از:
– برآوردن نیازها و انتظارات مشتری
– یافتن روش‌ها و اقدامات مورد نیاز برای دسترسی به اهداف سازمان
– دستیابی به عملکرد بهتر
– پیاده‌سازی بهترین اقدامات
– توسعه اهداف و برنامه‌های استراتژیک شرکت
– ترویج تفکر خلاق
– سنجش رقبا
– تسریع در بهبود فرایندها
– شناخت تکنولوژی‌های نوین

چه زمان بنچ مارک کنیم؟
سازمان‌ها، زمانی به بنچ مارک رو می‌آورند که نیازمند راه حلی برای تغییر واستفاده از بهترین روش‌های کسب و کارند. به‌طور کلی، هنگامی بنچ مارک می‌کنیم که:
– مدیریت، نیازمند تغییرات است.
– سازمان، نیازمند اجرای فرایند یا عملیاتی جدید است.
– سازمان، نیازمند محصول یا خدمتی جدید باشد تا نیاز مشتری و بازار را تأمین کند.
– سازمان با هدف پویایی، به دنبال ارتقای عملکرد خود باشد.
– به مهندسی مجدد نیاز باشد.
– به اختراع مجدد برای زنده ماندن نیاز باشد.
چه کارهایی بنچ مارکینگ نیست؟
برخی مدیران، گمان می‌کنند هر نابهنجاری سازمانی را می‌توان با بنچ مارکینگ برطرف ساخت. برخی دیگر، بر این عقیده‌اند که این فرایند براحتی قابل اجراست و بدون کمترین الزامی می‌توان آن را در کوتاه‌مدت انجام داد.
به‌طور کلی، کارهای زیر را نباید بنچ مارکینگ تلقی کرد:
– کتاب آشپزی نیست)ساده و سهل الوصول)
– نوشدارو نیست)هر مسئله‌ای را از این طریق نمی‌توان حل کرد)
– صرفاً ابزار مقایسه سازمان‌های مشابه نیست)ممکن است بتوانید سازمانی را مورد بنچ مارک قرار دهید که هیچ تشابه کاری نداشته باشد)
– هوس مدیریتی نیست.
– جهانگردی صنعتی نیست)باید با برنامه‌ریزی و هدفمند باشد)
– مسافرت کوتاه نیست)گاهی بدون از خانه خارج شدن هم می‌توان بنچ مارک کرد)
– سرمایه‌گذاری برای اختراع چرخ نیست.
– جاسوسی نیست.

تحلیل رفتار متقابل TA

مبانی ساختار سازمانی

سازمان چیست؟ سازمان پدیده¬ای اجتماعی به شمار می آید که به طور آگاهانه هماهنگ شده و دارای حدود و ثغور نسبتاً مشخصی بوده و برای تحقق هدف یا اهدافی، براساس یک سلسله مبانی دائمی فعالیت می کند.ساختار سازمانی تصریح می کند که وظایف، چگونه تخصیص داده شوند، چه شخصی به چه کسی گزارش دهد و سازوکارهای هماهنگی رسمی و همچنین الگوهای تعاملی سازمانی که باید رعایت شوند کدامند؟

ساختار سازمان چیست؟

سازمان چیست؟

ساختار سازمان چیست؟

طراحی سازمان چیست؟

تئوری سازمان چیست؟

مکانیسم سازماندهی:

مدیریت آشوب در عصر جهانی شدن کسب و کار

چکیده

انگاره اصلی و کلیدی تئوری آشوب این است که در هر بی نظمی، نظمی نهفته است. پرداختن به ابعاد و ویژگی های این نظریه که نظم می تواند آشفتگی ایجاد کند و آشفتگی می تواند در نظام های پویای خلاق ایجاد نظم کند؛ بینشی جدید، علمی و قوی بر مبنای دیدگاه سیستمی است که مدیران در قرن بیست و یکم برای ورود موفق به فضای پرشتاب و آکنده از تغییر و تحول امروزی، به کار بست آن (در سازمان های متبوع خود)تاکید دارند.

مقدمه

در دو دهه اخیر بشر شاهد دگرگونی و انقلاب عظیمی در علوم طبیعی بوده است؛ بطوریکه با نگاه کلی به کمک تجربه های آزمون شده، ثابت گردیده که حیطه "روابط خطی" در قلمرو فیزیک و مکانیک فقط بخش بسیار کوچکی از نظام علمی بین پدیده ها را بیان می کند و این قلمرو "روابط غیر خطی" است که از طریق آن می توان به رابطه معین در جهت کشف و دریافت رموز نظم در بی نظمی دست یافت.

تئوری نظم در آشفتگی با خود دنیایی از تغییرات در علم مدیریت را آن هم در شرایطی که ماهیت سازمان ها و بازارهای فعلی جهان دائماً متلاطم، متغیر و رقابتی است، به همراه آورده است.

امروزه دیگر تصور ساده از نحوه فعالیت جهان جای خود را به تصوری پیچیده و پارادوکس گونه داده است و جهانی شدن، باعث تحرک فراوان اجتماعی، سیاسی، اقتصادی و ارزشی شده و ضمن کاهش فاصله زمان و مکان، تفسیرهای جدیدی از سیاست، اقتصاد، فرهنگ، دولت، اقتدار و امنیت به دست می دهد. این پدیده، چالش ها و تعارض هایی را به همراه دارد و می تواند سبب ایجاد تحول عظیم در حوزه مسایل مدیریتی در سازمانها شود بر این اساس گام برداشتن در وادی جهانی شدن، مدیریت و ادبیات خاص خود (سرعت، نوآوری، انعطاف پذیری در عمل؛ بهره گیری از تفکر استنتاجی و.)را طلب می نماید.

پیشینه

نظریه " نظم در بی نظمی" پس از دو نظریه نسبیت و کوانتوم؛ سومین انقلاب علمی عصر حاضر است. نظریه نسبیت؛ نظریه نیوتنی زمان و فضای مطلق را در هم ریخت و نظریه کوانتوم، رویای سنجش های دقیق؛ قابل کنترل و متقن را بر هم زد و نظریه نظم در بی نظمی یا آشوب، پیش بینی های یقینی را که از اندیشه های لابلاس نشأت می گرفت زیرسوال برد و ابزار حل مسائل پیچیده را در محیط آشوب و آکنده از تغییر و تحول امروزی را فراهم ساخت.

ایده اولیه این نظریه که پروانه ای می تواند باعث تغییری آشوب ناک شود. نخستین بار در سال 1952 میلادی در داستان کوتاهی بنام آوای تندراثر، ری برد بری مطرح شد. پس از آن در سال 1961 ادوارد لورنز، دانشمند مشهور هواشناسی در پی ارائه مقاله ای به این نتیجه رسید که یک تغییر جزئی در شرایط اولیه معادلات پیش بینی کننده جوی، منجر به تغییرات بسیار شدید در نتایج حاصل از آنها می گردد.

او جمله مشهور خود را که بعدها به "اثر پروانه" (Butter Fly Effect)مشهور شد، چنین بیان کرد "در یک سیستم دینامیکی مانند اتمسفر زمین، آشفتگی بسیار کوچک ناشی از به هم خوردن بال های یک پروانه می تواند منجر به توفان هایی در مقیاس یک قاره بشود."

پرا گوگین در دهه 1970 برای اولین بار مفهوم آنترپی آشفتگی رادر جهان مطرح کرد. پراگوگین آشفتگی را در دو کتاب مشهورش با دو معنی مجزا ذکر کرد؛ 1-تعادل ترمودینا میکی 2-عدم تعادل جریان متلاطم آشفتگی وی یکی از اولین افرادی بود که برای استفاده از مفهوم آشفتگی در رشته های آکادمیک، مورد انتقاد قرار گرفت.

بی نظمی یا آشوب چیست؟

Chaos در لغت به معنی در هم ریختگی؛ آشفتگی و بی نظمی است و مترادف آن در مکانیک Turbulance یا تلاطم می باشد. این واژه به معنی فقدان هر گونه ساختار یا نظم است و معمولاً در محاورات روزمره آشوب و آشفتگی نشانه بی نظمی و سازمان نیافتگی به نظر آورده می شود و جنبه منفی در بردارد. اما در واقع با پیدایش نگرش جدید و روشن شدن ابعاد علمی و نظری آن امروزه دیگر بی نظمی و آشوب به مفهوم سازمان نیافتگی؛ ناکارائی؛ و در هم ریختگی تلقی نمی شود بلکه بی نظمی وجود جنبه های غیر قابل پیش بینی و اتفاقی در

هیلز در 1990 آشوب یا بی نظمی را اینگونه تعریف می کند: "بی نظمی و آشوب نوعی بی نظمی منظم (Orderly Disorder)یا نظم در بی نظمی است. بی نظم از آن رو که نتایج آن غیر قابل پیش بینی است و منظم بدان جهت که از نوعی قطعیت برخوردارست."

ویژگی تئوری آشوب و رویکرد مدیریت به آن

نظریه آشوب دارای ویژگی های منحصر به فردی است که بازتاب بسیار مهمی نیز در مدیریت ایجاد کرده است. به طوریکه این ویژگی ها ضررهای جدی بر پیکره پارادایم سنتی مدیریت وارد آورده و اساس پارادایم تازه ای را در مدیریت و سایر علوم مرتبط ایجاد نموده است. این ویژگی ها عبارتند از:

1-اثر پروانه ای (Butterfly Effect):

لورنز در تحقیقات خود به شگفتی به این نتیجه رسید که یک تغییر جزیی در شرایط اولیه معادلات پیش بینی کننده جوی؛ منجر به تغییرات بسیار شدید در نتایج حاصل از آنها می گردد. بعبارت دیگر اثر پروانه ای این تئوری به گونه ای است که یک تغییر جزئی در ابتدا منجر به یک تغییر بسیار بزرگ در پایان کار خواهد شد. بدین مفهوم که مثلاً اگر پروانه ای در پکن پر بزند، ممکن است بر اثر این پر زدن ابری حرکت کرده و در نیویورک طوفانی ایجاد شود.

بررسی اثرات و کنش هایی که در تعاملات رفتاری ظاهراً کم اهمیت به وجود می آید و اثر آن بر فعالیت های بلند مدت یک سازمان، نکته حایز اهمیت این تئوری است.

مدیر باید این نکته را همواره در نظر آورد که رفتارهای مثبت و خیلی کوچک می تواند اثر ناشناخته و فزاینده ای در کل سیستم داشته باشد و برای ایجاد یک فضای خلاق و مثبت لزوماً نباید اتفاق بزرگ و غیر مترقبه ای رخ دهد. بلکه اثر کوچک یک رفتار منفی و یا یک رفتار مثبت می تواند موجب ایجاد تغییرات بزرگی در سیستم شود.

اصل همپایانی: موردی دیگر از این تئوری در مدیریت، اصل همپایانی (EQUFIFINALITY)است: اصل همپایانی، بیان کننده این حقیقت است که نیل به موفقیت لزوماً منوط به یک مسیر با یک روش معین نیست. همین اصل است که به مدیران و کارکنان توصیه می کند هیچگاه از دریافت پیشنهادهای جدید برای انجام بهتر امور در تمام زمینه ها کوتاهی نکنند.

ویژگی سوم که به نام تئوری همگون سازی مجدد شناخته می شود. به بیان این مطلب می پردازد که کمیت ها هیچ وقت ثابت نبوده و با مقیاس درجه ای از آن کمیت، کم و زیاد می شوند. یعنی مشخصه های اصلی نظام در مقیاس مختلف ثابت می ماند.

در نگرش سنتی مدیریت، تصمیم گیری فرآیند است که قابل پیش بینی و عدم موفقیت در تصمیم گیری یا ناشی از فقدان اطلاعات و یا ناشی از محدودیت فنون پیش بینی و تلاش است. در صورتی که نظریه آشفتگی و آشوب، تصمیم گیری را غیر قابل پیش بینی و تلاش برای پیش بینی آینده را کار بیهوده فرض می کند یا حداقل

یکی از مدل هایی که در پاسخ به شرایط کنونی مطرح شده مدلی است که آنرا اصطلاحاً ظرف زباله "Garbage Can" نام نهاده اند که شاید اشاره ای به بی نظمی و در هم و برهم بودن شرایط تصمیم گیری باشد. بطوریکه سازمان در حوزه تصمیم گیری دارای محیط بیرونی و نظام های بزرگتری است که آن را احاطه کرده اند و سرشار از ابهام و عدم وضوح هستند. این ابهامات معمولاً به سه صورت بروز می کنند.

1.اولین ابهام در تعیین صریح و روشن اولویت هاست. اولویت های تصمیم گیرندگان غالباً روشن و مشخص نیستند و دارای ابهام های فراوان هستند.

2.ابهام دوم در روابط علت و معلولی است. تصمیم گیرندگان و مدیران آگاهی و شناخت خود را در این زمینه از طریق آزمون و خطا به دست می آورند و هیچگاه با اطمینان نمی توانند علت اصلی را مشخص کنند.

به عبارت روشن تر مدیران در هزار سوم باید آمادگی پیدا کنند تا در برابر رویدادهای پیش بینی نشده واکنش مناسب نشان دهند. مدل آشفته تصمیم گیری می تواند پاسخ مناسبی به این وضعیت و شرایط مرتبط با آن باشد.

مدیریت آشوب در عصر جهانی شدن

نظریه ی نظم در آشفتگی (آشوب)با خود دنیایی از تغییرات در علم مدیریت را آن هم در شرایطی که ماهیت سازمان ها و بازارهای فعلی جهان نیز دائماً متلاطم، متغیر و رقابتی است به همراه آورده است و به عنوان یک الگوی کاربردی مدیریت برای کامیابی در جهان همواره متغیر امروزی ارائه می شود.

مدیران در قرن بیست و یکم برای ورود به فضای پرشتاب و با دگرگونی های سریع مدیریت سازمانی باید سه عامل اساسی1-پیش بینی و آینده نگری 2-نوآوری 3- برتری کیفیت را -که از آن با نام سه کلید طلایی برای موفقیت و گشودن مجاری اثربخشی یاد می شود- در اختیار داشته باشند. تا بتوانند با ترکیب و تلفیق این سه عامل، شرایط و امکاناتی را فراهم سازند که بتواند نیازهای مشتریان را پیش بینی کنند و با ابتکار و نوآوری در محصول با کیفیت برتر سهم بازار را افزایش دهند و نه تنها سازمان ها و شرکت های خود را در مقابل زلزله بنیاد کن تحولات جهانی شدن حفظ کنند، بلکه با کسب موفقیت جزء برترین ها شوند.

الزامات و چالش های مدیریت در عصر جهانی شدن

مدیران در هزاره سوم بیش از پیش نیازمند تفکر آماری هستند تا از طریق آن

- بتوانند شرایط پیرامون خود را بشناسند.

- تحلیلی مشخص از شرایط پیرامونی به عمل آورند.

- در صورت وجود مسئله ای در آن، راه حل های مناسب را پیدا کنند و به کار ببرند.

تجهیز مدیران به تفکر آماری و طراحی مهندسی تفکر مرتبط با آن، سه اصل بنیادین زیر را برای مدیران هزاره سوم الزامی می سازد.

1-همه مسائل سازمان ها، در سیستمی به هم تنیده و در فرایند کنش متقابل با یکدیگر نمودار می شود و هیچ مسئله ای در سازمان ها جدای از سایر مسائل رخ نمی دهد.

2-کلیه مسائل سازمان ها و فرایند عمل آن دارای پراکندگی است. در ضمن همه فرایندهایی که مدیران به کمک آنها به حل مسئله می پردازند نیز دارای پراکندگی است.

3-مدیران در هزاره سوم برای موفقیت در هدایت سازمان و عبور از شرایط پرتلاطم و پرشتاب قرن 21 نیازمند درک صحیح از این پراکندگی ها و یافتن روش های کاستن از دامنه آن می باشند.

در هزاره سوم فناوری های اطلاعات و دانش، دیگر تابع کمبود نیست. زیرا هر چقدر هم زیاد باشد مطلوبیت نهایی روی آنها اثر نمی گذارد. آنگونه که با پیش بینی اقتصاد دانان در چند سال آینده پشتوانه اعتبارات جهانی پول نخواها بود بلکه دانش مولد جای آن را خواهد گرفت. به عبارت دیگر هر قدر از علم بیشتر استفاده شود، بهتر، کامل تر و دقیق تر خواهد شد.

در هزاره سوم مصرف کنندگان نامشخص خواهند بود به ویژه مصرف کنندگان اطلاعات بسیار نامحدودی خواهند داشت و این امر کنترل صنعت را توسط مدیران آن بسیار دشوار و سخت می کند.

در هزاره سوم مدیریت منابع انسانی نیز به شدت دگرگون خواهد شد و بدون تردید با چالش های زیر در رابطه با منابع انسانی مواجه می شود.

- در هزاره سوم کارکنان در محیط کار راضی نمی شوند.

- در هزاره سوم کارکنان نیازمند فکر کردن و تمایلات و گرایش های مستقل بودن خواهند داشت.

- در هزاره سوم ارتقاء بهره وری بین نیروهای فکری و فرهیخته بسیار مشکل و دشوار می باشد.

- در هزاره سوم مدیران سازمان ها قادر نخواهند بود افکار منابع انسانی سازمان خود را کنترل کنند.

- در هزاره سوم منابع انسانی برای تغییر رفتار خود تصمیم می گیرند و تاثیر مدیران در این زمینه بسیار کمرنگ و بی رنگ خواهد شد.

- در هزاره سوم منابع انسانی با توانمند شدن در زمینه مدیریت خویشتن، برنامه ریزی می کنند و الگوریم های جدید و مدرن و سازگار با شرایط را به کار می برند و در این زمینه مدیریت نمی تواند برای چگونه کار کردن آنها تعیین تکلیف کند.

- در هزاره سوم این منابع انسانی هستند که سازمان را برای کار انتخاب و گزینش خواهند کرد و نه مدیران.

نتیجه گیری

با توجه به مفهوم اصلی تئوری CHAOS و ویژگی های چهارگانه آن، نکات کلیدی زیر را می توان به عنوان راهنمایی های عملی و اجرایی برای مدیران پیشنهاد کرد.

1-یک تغییر کوچک در رفتار اولیه یک سیستم می تواند به تغییرات بسیار گسترده در آینده سیستم منجر شود و پیشرفت و ارتقاء مدیر و یا سقوط سازمان را همراه داشته باشد.

2-در بررسی رویدادها و فرآیندها، باید رویکرد سیستمی داشت و ارتباط این فرآیندها را با input ها و output ها و سایر اجزاء سیستم فراموش ننماید.

4-در هزاره سوم باید مدیران، استراتژی مدیریت منابع انسانی را از نو و متناسب با ادبیات جهانی اندیشیدن، تدوین کنند به طوریکه:

4-1.نیروی انسانی شاغل در سازمان بازیگر سیستم باشد حتی اگر کارش اختراع باشد.

4-2.نیروی انسانی سازمان تا حد امکان به روش مشارکتی سازماندهی شوند.

4-3. منابع انسانی با تفکر آماری (استنتاجی)آشنا شوند تا به عنوان کارشناس و یا مدیر بتوانند ریسک را پیش بینی کنند و استراتژی و راهکارهای مناسب را به کار گیرند.

5-و درآخرین کلام مدیران در هزاره سوم باید یکپارچگی و برتری خرد و قدرت درونی را در امور سازمانی خود به دقت تجزیه و تحلیل کنند تا بتوانند بهترین روش عبور از امواج پرتلاطم دریای جهان جدید را برای کشتی سازمان خویش ترسیم کنند.

منابع:

1.مدیریت بر ناشناخته ها مرزهای؛ راهبردی بین نظم و آشفتگی در سازمان، نویسنده رالف استنسی، موسسه عـالی آمـوزش و پرورش مدیریت و برنـامه ریزی، تهران- 1382، مترجمان: محسن قدمی، مسعود نیازمند.

2.برگزیده نظریه های سازمان و مدیریت، انتشارات سمت، ترجمه علی اکبر نیکو اقبال.

3.تصمیم گیری از نگاه نظریه آشوب،نویسندگان: سید مهدی الوانی و حسن دانایی فرد، مجله تحول اداری، دوره پنجم، شماره 21

4.مدیریت در آشوب و پیچیدگی، اکبر اعتباران، مجله تدبیر، شماره 116.

6.رویکرد عملگرایانه بر تئوری نظم در بی نظمی، مسعود محمدخانی، ماهنامه تدبیر، شماره 172.

آشنایی با اصول مدیریت حرفه ای پروژه PMP

چکیده

از آنجا که سازمان گسترش و نوسازی صنایع ایران اغلب فعالیت‌های خود را در قالب پروژه تعریف می‌نماید و اصولاً فرهنگ پروژه محور کردن فعالیت‌ها را برای بهتر مدیریت نمودن امور ترویج می‌نماید و علاوه بر این پروژه‌های بزرگی در کشور را مانند پالایشگاههای فاز 6 و 7 و 8 پارس جنوبی به سرانجام رسانده است و هم اکنون مسئولیت توسعه فازهای 17 و 18 پارس جنوبی را هم بعهده گرفته است لذا توسعه دانش مدیریت پروژه از ملزومات این مهم می‌باشد.

مفهوم علمی پروژه چیست؟

از آنجا که واژه پروژه project بصورت حرفه ای باید بطور معین تعریف گردد به دو تعریف استاندارد از پروژه می‌پردازیم:

1- براساس استاندارد Pmbok در نسخه 2004:

"پروژه تقبل و تعهد جهت تلاش و اقدام موقت برای ایجاد یک محصول یا خدمت یا نتیجه منحصربفردی می‌باشد."

2- تعریف پروژه براساس استاندارد سیستمی ISO 10006:

"مجموعه منحصر بفردی از همکاری و فعالیت‌های گروهی با نقطه شروع معین و نقطه پایان معین که بوسیله فرد یا سازمانی با اهداف مشخص در طی زمان و هزینه و عوامل عملکردی معین معرفی و پیگیری می‌شود."

مهارتهای عمومی و کلیدی برای مدیران پروژه:

در کنار یک پروژه معین علاوه بر تخصص‌های لازم، یک مدیر پروژه لازم است مهارتهای مدیریتی زیر را داشته باشد تا بتوان امیدوار بود که پروژه با موفقیت به انجام می رسد این مهارتهای کلیدی عبارتند از:

1- ارتباطات مؤثر: برای تبادل اطلاعات نیاز می‌باشد مدیر پروژه از ارتباطات مؤثر برخوردار باشد.

2- قدرت نفوذ سازمانی: مدیر پروژه باید از قابلیت لازم برای نفوذ سازمانی برخوردار باشد تا برنامه‌های پروژه را به پیش برد.

3- قدرت رهبری: توانایی ایجاد چشم‌انداز و استراتژی و ترغیب کارکنان برای رسیدن به اهداف پروژه

4- قدرت مذاکره و مدیریت بحران: توانایی مذاکره و مشاوره با دیگران و ایجاد توافق برای رسیدن به اهداف پروژه.

5- توانایی حل مسئله: مهارت شناسایی و تعریف مشکل، تعیین عوامل جایگزینی و تجزیه و تحلیل عوامل و تصمیم گیری جهت حل مسئله.

پیکره دانش مدیریت پروژه

شامل مجموعه‌ای از حوزه‌های دانشی ابزارها و تکنیک‌ها و همچنین از فرایندهای متوالی مدیریتی می‌باشد.

فرایندها و دانش لازم برای مدیریت پروژه:

دانش لازم برای مدیریت پروژه در 9 گروه مدیریتی و فرایندهای اجرای پروژه در 5 گروه فرایندی تقسیم شده اند.

در حوزه دانش مدیریت پروژه شناخت عوامل موثر بر پروژه و مدیریت آنها می تواند فرایندهای اجرای پروژه را بمنظور دستیابی به هدف یکپارچه (integrate)نماید.

ابزارها و تکنیک‌های دانش که 9 موضوع دانشی می‌باشند عبارتند از:

1- مدیریت یکپارچه سازی (Integration Management): فرآیندی است که جهت یکپارچه سازی و همکاری بین عوامل مختلف درگیر پروژه صورت می‌گیرد در این فرایند پروژه بعنوان یک فرایند یکپارچه از تقسیم وظایف و قدرت اعضاء تیم پروژه برنامه‌های اصلی و زیربرنامه‌ها و مدیریت و اجرای پروژه بر نظارت و کنترل پروژه و فاز رسمی خاتمه پروژه را دنبال می‌نماید.

2- مدیریت قلمرو پروژه (Scope Management): اجرای فرایندهای پروژه نیازمند مشخص بودن حوزه و قلمرو پروژه هستند و تعیین این موضوع که قلمرو برنامه ریزی و حدود آن و قلمرو ساختار اجرایی کار و قلمرو کنترل و ممیزی پروژه باید مشخص و مدیریت گردند.

3- مدیریت کیفیت (Quality Management): فعالیت‌هایی که تعیین می‌کند که چه اقداماتی را باید سازمان داد و بمنظور اینکه پروژه رضایت ذینفعان را براساس تعهدات کسب نماید و هم چنین نحوه ضمانت‌ها و کنترل‌های لازم را برای رسیدن به کیفیت مطلوب مدیریت نمود.

4- مدیریت زمان (Time Management): فرآیندها برای انجام کامل نیاز به صرف زمان دارند مدیریت زمان تعیین فعالیت‌ها و توالی آنها صرف منابع و تخمین زمان هر مرحله و تهیه جدول کنترل زمان‌بندی‌های پروژه می‌باشد که برای هر پروژه‌ای از اهمیت ویژه‌ای برخوردار می‌باشد و در کشور ما نقاط بحران پروژه ها قلمداد می‌گردند.

5- مدیریت هزینه (Cost Management): فرآیندهایی که پروژه را تا زمان تکمیل منطبق با بودجه مصوب مدیریت می‌نماید در این فرایندها مرتباً تخمین هزینه ها و بودجه مصوب کنترل می‌گردند و در صورت تنظیم صحیح بودجه با مدیریت هزینه می توان پروژه را به انجام رساند.

6- مدیریت منابع انسانی (Human Resource Management): فرآیندهایی که برای ساماندهی منابع انسانی لازم برای پروژه می باشد را شامل می باشد در این فرآیند برنامه‌ریزی، انتخاب اعضاء تیم، نگهداری و توسعه تیم پروژه توسط آموزش و تقسیم مسئولیت‌ها و تفویض اختیارات را شامل می گردد.

7- مدیریت ارتباطات (Communication Management): برای اجرای بموقع فرایندها نیاز به اطمینان از وجود اطلاعات کافی برای مدیریت پروژه می باشد در این فرایند برنامه‌ریزی ارتباطات و نحوه توزیع اطلاعات تهیه بموقع گزارشات عملکردی و ارسال آن به سهامداران و ذینفعان موردتوجه می باشد.

8- مدیریت ریسک (Risk Management): فرآیندی که لازمه اش شناسایی و تعیین نیازها و انتظارات سهامداران و ذینفعان با منابع بهینه می باشد در این فرایند ایجاد حساسیت در رسیدن به ارزشهای تعریف شده، تجزیه و تحلیل وظایف، اندیشه پردازها و تعیین پیچیدگی ها و انتخاب و تدیل داده ها به نتایج موردانتظار می باشد.

مدیریت ریسک شامل تعیین احتمالات و رخدادهایی که می‌تواند به طول یا هزینه یا کیفیت پروژه کمک یا به آن آسیب برساند در این رویکرد نکات مغایر و بعضاً ناسازگار در سناریوهای متفاوت موردتوجه قرار می‌گیرد فرایندهای این رویکرد برنامه‌ریزی، تعیین و تهیه تجزیه و تحلیل‌های کیفی و کمی و برنامه‌ریزی بمنظور واکنش نظارت و کنترل بر پروژه می‌باشد.

9- مدیریت خرید (تامین و آماد)(Procurement Management): این رویکرد بمنظور تدارک ملزومات و خدمات از خارج از پروژه برای انجام پروژه می‌باشد و همواره دو منظر دارد خریدار و فروشنده و در این فرایند دو فرایند تهیه و تامین و مدیریت قراردادها که شامل برنامه‌ریزی تملک و خرید، برنامه‌ریزی قراردادها، تنظیم درخواست‌های مناسب از فروشنده و انتخاب فروشندگان می‌باشد و مدیریت بر قراردادهای ناشی از آن می‌باشد.

همانگونه که می دانید هشت تکنیک و ابزار دانش به همراه تکنیک یکپارچه سازی 9 عامل دانش PMBok را تشکیل می دهد.

رابطه برنامه ریزی سناریو، الگوهای ذهنی، سازمانهای یادگیرنده با برنامه ریزی استراتژیک

ایجاد نوآوری در سازمان با استفاده از تکنیک شبیه سازی

دانلود مقاله

ماتریس گروه مشاوران بوستون و رابطه آن با چرخه عمر محصول

ره نگاشت یا نقشه راه Road Map چیست؟